Grundsätzlich kann man Kennziffern in finanzielle und nicht-finanzielle Kennziffern unterteilen. Wichtige nicht-finanzielle Kennziffern sind: Kundenbindungsrate: Anteil der wiederkehrenden Kunden. Churn Rate: Anteil der Kunden, die verloren gehen. Mitarbeiterzufriedenheit: Kann durch Umfragen gemessen werden. Fluktuationsrate: Wie viele Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Durchlaufzeit: Zeit, die ein Prozess vom Anfang bis zum Ende benötigt. Fehlerquote: Qualität der Produktions- oder Dienstleistungsprozesse. CO₂-Emissionen: Klimabelastung des Unternehmens. F&E-Ausgaben (Forschung & Entwicklung): Anteil des Budgets für Innovation. Time-to-Market: Geschwindigkeit, mit der neue Produkte auf den Markt gebracht werden. Anzahl neuer Patente oder Produkte: Indikator für Innovationskraft. In bestimmten Branchen sind zusätzlich spezifische Kennziffern entscheidend, wie z.B.: Produktion: Lagerumschlag. Einzelhandel: Umsatz pro Quadratmeter. Technologie: ARPU (Average Revenue Per User), MAU/DAU (Monthly/Daily Active Users). Startups: Burn Rate, Customer Acquisition Cost (CAC), Lifetime Value (LTV), Recurring Revenue. Wie wählt man also am besten vor? Unternehmensziele festlegen: Kennziffern sollten diese direkt unterstützen. Anforderungen der Stakeholder prüfen: Investoren, Kunden und Mitarbeiter haben oft unterschiedliche Interessen. Branchenvergleich machen: Benchmarks setzen und sich mit Wettbewerbern vergleichen. Kontinuität: Wichtige Kennzahlen regelmäßig messen und überwachen.

Die relevanten Kennziffern für ein Unternehmen hängen stark von dessen Branche, Geschäftsmodell, Zielsetzung und Stakeholdern ab. Im Allgemeinen können sie in finanzielle und nicht-finanzielle Kennziffern unterteilt werden. Wichtig hierbei ist, dass Kennzahlen immer ins Verhältnis gesetzt werden sollten, also entweder im Zeitverlauf oder im Vergleich z. B. zur Marktentwicklung betrachtet werden sollten. Ein „Fehler“, den wir in der Praxis häufig sehen ist, dass bei Plan/Ist Vergleichen, Abweichungen oft nicht unterteilt werden in timing- vs performance issues, also ist z.B. ein zu niedriger Umsatz dadurch entstanden, dass ein Teil in den kommenden Monat verschoben wurde (timing) oder ist das ein echter Umsatzausfall (performance). Hier eine Übersicht über finanzielle Kennziffern, die nach unserer Meinung in erster Linie relevant sind: Umsatzentwicklung im Vergleich zur Marktentwicklung bzw. Planung Liegt die eigene Umsatzentwicklung unter der Marktentwicklung verliert man Marktanteile bzw. die Konkurrenz ist besser. EBIT Operatives Ergebnis vor Zinsen und Steuern. Zeigt die operative Rentabilität. Gewinnmarge Verhältnis von Gewinn zu Umsatz - insbesondere interessant im Vergleich zur durchschnittlichen Branchen-Gewinnmarge (siehe z. B.: csimarket.com) Cash & Cashflow Nettozufluss/-abfluss von Zahlungsmitteln - zeigt die Zahlungsfähigkeit. Current Ratio (Liquidität 2. Grades) Verhältnis von kurzfristigen Aktiva zu kurzfristigen Verbindlichkeiten – zeigt die Fähigkeit eines Unternehmens, seine kurzfristigen Verbindlichkeiten mit seinen kurzfristigen Vermögenswerten zu decken. Diese Kennzahl ist ein grundlegendes Maß für die Liquidität und die finanzielle Gesundheit des Unternehmens. Debt-to-Equity Ratio: Verhältnis von Fremd- zu Eigenkapital. Verschuldungsgrad: Anteil des Fremdkapitals an der Bilanzsumme.

Hier einige, aus der Praxis resultierende, kontroverse Gedanken zur Finanzfunktion in Unternehmen. 1. Digitalisierung Pro: Die Digitalisierung und der Einsatz von KI können Prozesse deutlich effizienter gestalten und ermöglichen eine datenbasierte Entscheidungsfindung. Contra: Technologien führen oftmals zu einem Arbeitsplatzabbau und Verlagerungen bzw. Zentralisierungen. Unternehmen stehen dann oft vor der Herausforderung, den Übergang sozial verträglich zu gestalten und der Erkenntnis, dass ein zu starker Fokus auf Automatisierung menschliche Expertise vernachlässigt. 2. Analytics & Business Intelligence Pro: Echtzeit-Dashboards und prädiktive Analysen bieten enorme Vorteile in einem volatilen Markt und können Unternehmen helfen, schneller auf Veränderungen zu reagieren. Contra: Wenn sich Entscheidungsträger zu sehr auf Zahlen verlassen, können wichtige qualitative Aspekte unter den Tisch fallen. Eine zu datengetriebene Kultur könnte auch zu einer Überanalysierung führen, bei der Innovationen und Intuition vernachlässigt werden. Zudem werden die Resourcen, die man in neue Software investieren muss oftmals unterschätzt. 3. Risikomanagement Pro: Ein robustes Risikomanagement ist essentiell, um in einer unsicheren globalen Umgebung handlungsfähig zu bleiben. Contra: Ein zu starker Fokus auf Risiken kann manchmal zu einer Kultur der Angst und Übervorsicht führen, die Innovationen hemmt. 4. Nachhaltigkeit & ESG-Reporting Pro: Die Integration von ESG-Kriterien in die Berichterstattung kann zu einer nachhaltigeren Unternehmensführung führen und langfristig Mehrwert schaffen. Contra: ESG-Initiativen dienen leider manchmal eher als PR-Instrument, um ein umweltfreundliches Image zu projizieren, ohne dabei tiefgreifende strukturelle Veränderungen im Unternehmen zu bewirken. Unser Fazit: Die Rolle der Finanzfunktion wird sehr unterschiedlich in Unternehmen gelebt – mal sehr hands-on, mal sehr strategisch. Ein nach wie vor grundsätzliches Thema ist jedoch immer noch, wie man schnell verlässliche und aussagekräftige Zahlen bei Einsatz möglichst weniger Resourcen bekommt. Die richtige Software hilft oftmals, jedoch klagen viele Unternehmen über die zunehmende Komplexität und die damit verbundenen laufenden Kosten. Externe Reporting Anforderungen (Thema Überregulierung) sind bei vielen Unternehmen ein leidiges Thema. Unsere Empfehlung: keep it simple und weniger ist oftmals mehr.

Venture Capital investors seem to have some standard investment criteria which are on their check-list. The following article list some of the most important criteria.

MARKTPOTENTIAL: TAM, SAM, SOM: Eines der wichtigsten Bewertungskriterien für eine Geschäftsidee ist die Größe ihres Marktes. Ist sie zu klein, lohnt sich die Investition nicht und die Idee wird vermutlich nicht realisiert. Eine Schätzung der Marktgröße ist daher ein Pflichtbestandteil jedes Business Plans bzw. Teaser decks und essentiell, um eine Finanzierung zu erhalten. Besonders für Startups hat sich ein Modell für die Angabe der Marktgröße etabliert, das von vielen Investoren bevorzugt wird: die TAM, SAM und SOM-Märkte. Durch die Standardisierung sollen die Gefahr von Missverständnissen reduziert und für Kapitalgeber aussagefähige Informationen geliefert werden. Leider findet man immer wieder verschiedene Bezeichnungen und Interpretationen dieses Modells, so dass Gründer und Investoren sicherstellen sollten, dass sie von derselben Sache sprechen. Die Abkürzungen TAM, SAM und SOM stehen für die folgenden drei Märkte: TAM: Total Addressable Market oder Total Available Market SAM: Serviceable Addressable Market oder Served Available Market SOM: Serviceable Obtainable Market oder Share of Market Die Grafik zeigt die Beziehungen zwischen den drei Märkten.

BUSINESS PLAN / TEASER DECK: In der Vorgründungsphase ist eine der wichtigsten Handlungen, einen Business Plan zu schreiben. Er hilft, wichtige Aspekte einer Gründung zu durchdenken und kritisch zu hinterfragen. Ein Business Plan umfasst meist 40-60 Seiten (Hochformat DIN A4), während das teaser- bzw. pitch deck, als Kurzversion des Business Plans, maximal 20 Seiten umfasst (Querformat, PDF). Der Business Plan wird i. d. R. für die Beantragung von Krediten und Fördermittel verwendet (Fremdkapital). Das teaser deck wird an potentielle Investoren geschickt (Eigenkapital). Eine typische Gliederung eines Business Plans bzw. teaser- oder pitch decks ist wie folgt: 1. Zusammenfassung (Executive Summary) Unternehmensbeschreibung / Mission Statement Gründer und Management Team 2. Produkt Produktbeschreibung (Technologie / USPs) Brand / Marke (Firma / Produkt) Preisgestaltung 3. Markt Analyse Markt (Größe, Wachstum, Trends, national/international) Wettbewerb und Wettbewerbsvorteile des eigenen Produktes SWOT Analyse 4. Marketing & Vertrieb Kunden (Personas) Marketing Plan Sales Plan 5. Finanzen Gewinn- & Verlustrechnungen: letzte 2 Jahre (wenn vorhanden) + 3-5 Planjahre Investitionsplan Mitarbeiterplanung (inkl. Org-Chart) Finanzbedarf: Betrag und Verwendung Cap-Table (optional) Im Rahmen unserer Startup-Beratung haben wir natürlich sehr viel Erfahrung mit der Erstellung von Business Plänen und Teaser Decks und unterstützen hier gerne. Nutzen Sie unser Kontaktformular für ein unverbindliches Erstgespräch. Wir freuen uns auf Sie!

VC READINESS: A lot of startups contact us and ask for help to get adequate funding. They often refer to information on the internet or financing rounds from other startups which have let to the impression that finding an investor, e. g. venture capital company is an easy task. Unfortunately, it is first of all not that simple, secondly, many startups are simply not yet ready for a financing round. What does that mean? Why are they not “VC ready”? Presuming that your business requires venture capital funding, you want to validate the following key assumptions: Is your product solving a real problem of a real customer? Who is paying whom for what, when, and how? Is the market big enough so that your company can earn investors a high return for their venture investment? Who are your direct and indirect competitors? Do you have a good pitch deck and a solid financial plan, which reflect the above mentioned items? Venture capital investors will challenge you on various topics. They need to understand your vision, KPIs around early traction, your financial model including unit economics, your product plan and roadmap, sales and marketing, and your team setup. The best advise here is to simply make your “homework” and answer all the questions above before contacting potential investors. The better you’re prepared, the higher the chances to get a funding. In case you need help or have further questions, please don’t hesitate to contact us.

INNOVATION UND ORGANISATION: In Teil 2 dieser Reihe haben wir viel über Führung gesprochen, kommen wir nun zur Organisation. Innovation benötigt eine entsprechende Organisation und Unternehmenskultur um überhaupt stattfinden zu können. Leider sieht man jedoch, dass in vielen Firmen zu sehr auf Messbarkeit und Standardisierung gesetzt wird, anstatt das Neue und Bessere zu fördern. Will man Neuland betreten, gibt es allerdings keine Standardmethoden mehr auf die man zurückgreifen kann. Zudem arbeiten immer noch viele Führungskräfte hauptsächlich daran, eine Vollauslastung der Organisation zur maximalen Effizienz zu erreichen. Nun ist es allerdings so, dass die meisten Systeme ab einer Auslastung von 85% kippen. Wer mehr will, riskiert die Überlastung von Mitarbeitern und Maschinen und dass es zu Störungen kommt, die viel Ärger und Zusatzarbeit herbeiführen. Die Produktivität sinkt also. In einem solch geführten Unternehmen ist natürlich auch keine Zeit für Innovation, Transformation, Change Projekte, Weiterbildung oder regelmäßige Markt- beziehungsweise Konkurrenzbetrachtungen. Dies führt lediglich dazu, dass Mitarbeiter nicht mehr kreativ arbeiten, mutig sind und auch keine Incentives für die Einbringung von neuen Ideen erkennen können. Ein Unternehmen, welches Mitarbeiter dazu einlädt, Verbesserungsvorschläge zu machen oder neue Projekte einzubringen aber dann alles immer nur an kurzfristig ausgerichteten Zahlen misst, muss sich nicht wundern, wenn irgendwann mal keine Vorschläge mehr eingereicht werden. Unser Fazit: Effizienz ja, aber nicht bis zur Vollauslastung. Geben Sie Ihren Mitarbeitern entsprechende Freiräume und geben Sie auch mal Ideen ohne ausgefeilte Business Pläne eine Chance. Wir beschäftigen uns intensiv mit Innovationsstrategien und dem Aufbau zukunftsfähiger Organisationsstrukturen und unterstützen hier gerne. Nutzen Sie unser Kontaktformular für ein unverbindliches Erstgespräch. Wir freuen uns auf Sie!

INNOVATION UND FÜHRUNG: Wettbewerbsfähigkeit hängt heute zu einem großen Teil von einer konstanten Innovationsfähigkeit ab. Das stellt neue Anforderungen an die Unternehmensführung. Erfolgreiche Manager sehen zunehmend ihre Aufgabe nicht mehr darin, Lösungen vorzugeben, sondern sie schaffen einen Rahmen, in dem Innovationen entstehen können. Hierzu bedarf es freier Diskussionen und einer Streitkultur, die im Grundkontext wertschätzend und produktiv bleibt. Dazu sind gemeinsame Spielregeln unerlässlich und notwendig.